Sejak akhir 80 an, kinerja IBM terus merosot tajam. Tahun 1993 menjadi tahun terburuk dalam sejarah IBM dengan kerugian mencapai 8,1 milar US Dollar. Para investor meminta Lou Gerstner CEO yang baru aja diangkat pada saat itu untuk memecah perusahaan menjadi unit-unit bisnis kecil. Tapi Gerstner menolak. Menurutnya, strategi itu justru akan menghancurkan IBM. Nah, di tengah tekanan dan kecaman banyak pihak. Gerstner gencar berinovasi dan melakukan berbagai manuver bisnis hingga pada akhirnya berhasil melakukan busines turn around yang paling fenomenal sekaligus membuktikan bahwa gajah bisa menari.
Daftar isi
Bagian I | Setelah Berjaya Tiga Dekade
IBM adalah perusahaan teknologi
dunia yang berjaya selama tiga dekade dari tahun 1950 an sampai 1980 an. Waktu
itu IBM menguasai lebih dari 70% pangsa pasar komputer dunia karena produk-produknya
handal dan pelayanannya sangat memuaskan. Koporasi asal Amerika Serikat itu
memang pantas berjaya dan pantas pula menyandang nama besar karena mereka
banyak menciptakan berbagai inovasi. Diantaranya pada tahun 1964 mereka
menciptakan IBM System FREe 64 sehingga perusahaan-perusahaan pengguna bisa
meningkatkan sistem kerja mereka tanpa harus mengganti perangkat lunak. Lalu
pada tahun 1981 IBM menghadirkan IBM PC sebagai perangkat komputer pribadi yang
membuat komputer lebih gampang digunakan. Semua keberhasilan itu adalah buah
dari budaya kerja yang fokus pada kualitas dan inovasi yang diterapkan oleh Thomas
J. Wason Senior dan Junior.
Akan tetapi seperti fenomena di
alam bebas, tidak ada pucuk pohon yang tidak bergoyang manakala angin bertiup
begitu kencang. Begitu juga IBM yang mulai goyah ketika angin perubahan bertiup
kencang.
Gara-garanya para pesaing IBM
seperti Del dan Compact bisa menawarkan produk dengan harga yang lebih murah
dan efisien. Itulah antara lain yang membuat IBM yang terlalu bergantung pada
penjualan main frame mulai tertekan dan goyah.
Nah goyahnya kejayaan IBM mulai
terlihat sewaktu pendapatan mereka turun sampai 27% pada tahun 1986. Sejak saat
itu sampai memasuki awal tahun 1990 an IBM terus merugi dan tidak pernah bisa
kembali ke kondisi seperti sebelumnya. Bahkan pada tahun 1993 mereka mengalami
kerugian sampai 8,1 Milliar US Dollar. Dan tahun itu menjadi tahun terburuk
bagi IBM karena di saat yang sama CEO IBM John Akers mengumumkan pensiun.
Jelas IBM harus segera mencari
pemimpin baru supaya bisnis IBM tidak semakin merosot. Mereka lalu membentuk
sebuah komite yang dipimpin Jim Burke untuk segera mencari pemimpin baru. Burke
sangat berhati-hati dalam mencari kandidat. Dia banyak berkonsultasi dengan
para pemimpin industri teknologi dan mencari masukan tentang siapa yang tepat
untuk memimpin IBM. Lalu muncul nama-nama besar seperti Jack Welch dari GE dan
Bill Gates dari Microsoft.
Anehnya tidak satupun dari
nama-nama besar itu yang kemudian terpilih karena yang terpilih justru kandidat
yang tidak terduga sama sekali.
Bagian II | Memilih Orang Tak Berpengalaman
Pada April 1993 IBM mengumumkan
keputusan yang mengejutkan, mereka menyatakan sudah memilih dan menunjuk Louis V
Gerstner Jr sebagai CEO baru IBM. Ada 2 alasan kenapa keputusan itu terasa
mengejutkan. Yang pertama karena IBM memilih CEO baru dari kalangan eksternal, padahal
mereka sudah terbiasa memilih pemimpin dari kalangan internal sendiri. Kedua,
karena yang dipilih adalah Gerstner Junior yang hanya berpengalaman memimpin
konglomerasi di bidang makanan dan rokok yaitu JrRna Bisco dan juga di bidang
keuangan yaitu American Express. Dia jelas bukan orang yang berpengalaman di
industri teknologi. Makanya ga heran kalau banyak pihak termasuk kalangan
internal yang mempertanyakan kemampuan Gerstner memimpin perusahaan teknologi
sekelas IBM.
Apalagi diminta untuk
membangkitkan kembali sang raksasa yang tengah sekarat. Jangankan
membangkitkan, orang-orang juga ragu apakah Gerstner paham bagaimana
kompleksnya teknis industri teknologi dan bagaimana ruwetnya situasi pasar
industri teknologi? Nah, keragu-raguan terhadap kemampuannya serta
kritik-kritik yang terus mengalir ternyata justru membuat Gerstner merasa
tertantang. Dia harus segera bisa membuktikan bahwa dia bisa memimpin IBM
keluar dari kondisi kritis. Dari situlah, dia langsung mengamati dan
menganalisa penyakit yang menggerogoti IBM selama ini.
Belakangan Gerstner berkesimpulan
bahwa penyakit utama ABM adalah budaya kerjanya. Ada ketidakjelasan antara
kerjasama tim dengan ambisi pribadi yang membuat banyak karyawan jadi bingung
apakah mereka harus bekerja dalam tim atau fokus aja pada pekerjaannya
masing-masing. Akibatnya, terjadilah persaingan internal yang tajam dan membuat
suasana kerja jadi nggak sehat.
Ketika perhatiannya masih
berfokus pada masalah budaya kerja tiba-tiba, para investor dan pimpinan IBM
menuntut supaya Gerstner memecah IBM menjadi U unit-unit kecil inpenden yang
dikenal sebagai baby blues. Alasannya karena unit-unit kecil bisa kerja lebih
fleksibel dan bisa fokus pada pasarnya masing-masing, sehingga bisa
meningkatkan efisiensi dan bisa cepat merespon perubahan pasar. Mereka juga
percaya bahwa unit-unit usaha yang lebih kecil bisa lebih adaptif dan inovatif.
Bagian III | Masalah Demi Masalah
Gerstner sadar betul bahwa
tantangan yang harus dihadapinya di IPM itu sangat luar biasa. Sang raksasa
industri teknologi itu betul-betul sedang terpuruk dan tidak berdaya. IBM
merosot dari posisi nomor 1 di industri dan jatuh ke urutan ke 45 di dalam
daftar Forbes. Pada saat yang sama IBM juga harus menghadapi kemunculan para
pemain baru seperti Microsoft dan Intel yang begitu agresif di era internet
yang terus berkembang. Tragisnya IBM justru limbung seperti petinju yang baru
kena pukulan jep keras ketika para pesaingnya sudah bisa memenuhi kebutuhan
teknologi clien server dan jaringan. IBM malah bingung memahami
perubahan-perubahan baru yang terjadi di industri teknologi.
Sementara itu kondisi internal
IBM juga betul-betul memprihatinkan karena struktur organisasinya yang sangat
besar dan kaku.
Bayangin aja ya, ada 20 unit
bisnis yang berjalan, masing-masing ada 125 pusat data dan 128 CIO yang bekerja
tanpa koordinasi yang memadai. IBM juga punya 31 jaringan pribadi dengan
ratusan konfigurasi teknis yang berbeda-beda.
Itulah yang menyebabkan biaya
pemroresesan jadi 3 kali lebih mahal dibandingkan biaya rata-rata di pasar.
Organisasi perusahaan juga terpilah pada cylo cylo yang membuat langkah IBM
menjadi lambat dan gak efisien. Tentu kondisi itu yang harus diubah dengan
menyederhanakan struktur organisasi dan menyatukan elemen-elemen yang bekerja
sendiri-sendiri, itu Perubahan yang jelas enggak mudah, tapi harus dilakukan
dengan kehati-hatian tentu saja.
Belum lagi segudang masalah lain
yang harus diatasi. Misalnya manajemen aset yang ga efektif. Sebab, dengan
memiliki aset sekitar 77,77 milar US Dollar IBM hanya bisa menerima pendapatan 81
sen untuk setiap dollar yang diinvestasikannya. Jelas itu sangat jauh ya di
bawah target pengembalian setelah pajak sebesar 17%. Sehingga pada tahun 1989 IBM
hanya mencapai pengembalian sebesar 6% saja. Kemudian ada juga masalah arogansi
perusahaan karena IBM pernah menjadi penguasa dunia komputer.
Arogansi korporat ini ngebuat IBM
jadi nggak bisa bergerak cepat dan mengikuti tren teknologi terbaru. Para
pengembang produk IBM masih aja terlena dalam pola pikir mainframe ketika
mereka harus menentukan harga dan struktur biaya. Akibatnya. IBM susah
beradaptasi dengan perkembangan PC yang begitu cepat.
Itulah prolematika yang membuat
IBM anjlok dan kehilangan arah sekaligus membuat Gerstner sempat frustasi dan
merasa tertekan.
Sebab di sisi lain dia juga harus
bisa segera menemukan cara untuk merombak struktur dan strategi IBM sambil
diawasi oleh para pemegang saham, karyawan, dan juga publik. Dia harus kerja
keras mengembalikan situasi dan mengarahkan IBM ke arah yang lebih baik.
Bagian IV | Transformasi Total IBM
Bagi Gerstner, mengubah IBM
seperti membalik arah berlayar sebuah kapal besar IBM harus bertranformasi
dengan terlebih dahulu menangani sumber daya manusianya. Dia menyadari bahwa
masalah terbesar IBM adalah budaya organisasinya yang individualistik. Kultur
itu menghambat kolaborasi yang diperlukan untuk mampu bersaing di pasar modern.
Belum lagi karyawan dan manajemen yang terbiasa dengan cara kerja tradisional
enggan menerima perubahan. Tapi Gerstner gigih menerapkan perubahan demi
perubahan melalui pelatihan, komunikasi terbuka, dan juga insentif yang
berfokus pada hasil. Gerstner mengatakan bahwa sebetulnya “orang-orang di IBM
sangat cerdas. Saya harus menemukan yang siap membalikkan keadaan.” Dia merasa
tidak butuh bantuan orang baru dari luar. Dia hanya perlu beberapa orang saja
di dalam IBM untuk ikut memimpin perubahan.
Gerstner lalu mendorong
terjadinya integrasi dan kerjasama tim dengan menciptakan lingkungan kerja yang
mendorong terciptanya kolaborasi dan inovasi. Dia mengubah cara kerja dengan
mempromosikan berbagai rencana teknis, mengarupsi standar yang sama, dan
menghapus penetapan harga transfer individu. Gerstner menekankan bahwa strategi
aja nggak cukup sebab untuk bisa meraih kesuksesan jangka panjang. Kuncinya
adalah kolaborasi dan memahami betul apa yang jadi kebutuhan pelanggan. Dengan
langkah-langkah itulah. Gerstner akhirnya berhasil mengubah mentalitas
karyawan, dari semula berorientasi pada diri sendiri menjadi berorientasi pada
pelanggan.
Di sisi lain, Gerstner juga tetap
menolak permintaan para investor dan para pimpinan untuk memecah perusahaan.
Menurutnya, pecah perusahaan justru akan membuat IBM kehilangan keunggulannya. Gerstner
menegaskan bahwa IBM adalah integrator teknologi yang akan memberikan nilai
luar biasa. Menurutnya. “IBM mampu menyediakan dan memberi solusi teknologi
yang menyeluruh bagi pelanggan. Apalagi. IBM punya skala bisnis yang besar dan
kapabilitas global. Itu sebabnya. IBM harus dipertahankan sebagai sebuah
entitas yang utuh supaya bisa menjadi integrator teknologi terkemuka.”
Gerstner kemudian memanfaatkan
skala ekonomi dan jangkauan global IBM untuk menawarkan nilai lebih kepada
pelanggan. Dia juga menyederhanakan strategi pemasaran dengan
mengkonsolidasikan periklanan ke dalam satu agensi aja sehingga bisa menghemat
biaya dan memperkuat citra merek. IBM.
Kemudian dia melancarkan kampanye
Solution for a Small Planet yang menegaskan kemampuan IBM sebagai integrator
teknologi kelas dunia. Lalu memposisikan IBM sebagai perusahaan pelopor era
digital dengan mengenalkan istilah dan konsep E Bussines serta memperkenalkan
servisis LED Model. Gerstner terus berupaya mengintegrasikan teknologi dan
mengembangkan layanan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang semakin
bergantung pada jaringan. Oleh karena itu, dia mengakuisisi Lotus dan menjual
bisnis perangkat lunak aplikasi supaya IBM bisa tetap fokus pada area bisnis
intinya. Analisa Gerstner terhadap kebutuhan pelanggan menyimpulkan bahwa
mainframe tetap penting bagi industri yang membutuhkan pemrosesan data besar
dan keamanan tinggi, seperti maskapai penerbangan dan kartu kredit.
Nah untuk menjaga daya saing
serta memelihara loyalitas pelanggan, dia pun menurunkan harga mainfrad.
Jadi Gresner melakukan
transformasi secara total. Dia merombak operasi bisnis IBM untuk fokus pada
pelayanan-penggan sambil memperkenalkan konsep IBM baru. The New IBM, yang
membawa perubahan radikal untuk memperkuat posisi di pasar global. Bisnis IBM
difokuskan pada kemampuan memberikan solusi terintegrasi yang memecah masalah bisnis
ibm telah beralih dari produsen mainframe, menjadi penyedia solusi IT lengkap.
Gerstner menekankan tentang
pentingnya moda bisnis inovatif di tengah persaingan yang ketat serta menekan
biaya dan juga berinvestasi dalam teknologi yang relevan.
Setelah 9 tahun di bawah kepemimpinannya. IBM mampu
bangkit dengan mencatatkan pertumbuhan sampai 40% yang sebagian besarnya
ditopang oleh Divisi layanan dan konsultasi. Ibm juga berhasil merebut kembali
posisinya sebagai pemimpin di industri teknologi dengan menawarkan solusi
menyeluruh yang mencakup konsultasi layanan, teknologi, dan juga dukungan
operasional. Bahkan IBM mampu tumbuh dengan pesat.
Kapitalisasi pasarnya melonjak
dari 29 miliar Dollar menjadi 168 milyar US Dollar dan harga sahamnya melonjak 8
kali lipat. Kisah kebangkitan kembali IBM menjadi salah satu cerita kebangkitan
perusahaan yang paling sukses, sedangkan Gerstner kemudian dikenang sebagai
salah satu arsitek pemulihan dan kebangkitan perusahaan yang paling sukses di
dunia.
Bagian V | Renungan Dan Pelajaran
Ada tiga pelajaran penting yang
bisa kita petik dari perjuangan Gerstner mengubah nasib IBM. Yang pertama. Gerstner
menyadari bahwa IBM harus beradaptasi dengan perubahan-perubahan pasar. Ibm
perlu mengalihkan fokus bisnisnya dari bisnis, perangkat keras ke bisnis,
layanan, dan perangkat lunak. Adaptasi ini penting dilakukan supaya perusahaan
bisa tetap relevan dan kompetitif. Menurutnya, setiap perusahaan harus siap
berubah dan berinovasi sesuai kebutuhan pasar dan tidak terus terpaku pada masa
lalu.
Yang kedua. Gerstner fokus
memanfaatkan keunggulan dan kekuatan IBM dalam memberikan solusi teknologi
menyeluruh. Ini yang membedakan IBM dengan para pesaingnya. Dengan skala dan KA
publiitas Global. IBM Gusna menawarkan nilai lebih kepada pelanggannya.
Penataan ulang strategi ini membantu IBM memasuki pasar baru dan berhasil
mencapai pertumbuhan dan profitabilitas yang berkelanjutan.
Ketiga Gerstner berhasil mengubah
budaya kopat IBM. Dia bongkar sailo-salo internal, dia dorong kolaborasi dan
dia ciptakan sikap bertanggung jawab di seluruh organisasi. Dia berani membuat
keputusan sulit seperti mereksstrukturuisasi biaya untuk meningkatkan efisiensi
operasional. Perubahan budaya seperti itu penting supaya bisa tercipta
lingkungan kerja yang lebih dinamis dan responsif terhadap pandangan bisnis.
Teman-teman semua dalam melakukan
transformasi, terutama sebagai orang luar pemimpin, sering tergoda untuk
merombak segalanya. Namun kadang kita perlu berhenti dan berpikir dengan
cermat. Penting bagi kita untuk mengidentifikasi elemen mana yang harus
dipertahankan dan mana yang perlu dikembangkan sebagai kelebihan. Kisah Gerstner
di IBM mengajarkan kita bahwa kesuksesan transformasi datang dari memanfaatkan
kekuatan yang sudah ada sambil menyesuaikan diri dengan kebutuhan pasar. Alih-alih
mengubah semuanya, fokuslah pada aspek yang memberi nilai tambah. Dengan cara
itu, kita bisa menciptakan perubahan yang berarti tanpa mengorbankan hal yang
berharga di dalam diri kita.